人材育成が社員と会社組織の協働を創りだす

2017年11月27日号

現場マネジメントの課題　-11- 評価の目的とメリットを職場内に浸透させる

　現場マネジメントが行う評価実践では、何よりも評価基準を明確にした��正当にして公正性�≠ｪ保たれなければならない。評価基準があいまいであれば、評価それ自体の信憑性も担保されず組織内に不平・不満が蓄積することになる。また、個人的な好き嫌いが評価に持ち込まれ情動に走ることにもなる。とりわけ、今日では社歴や担当年月に基づいた「年功」をベースにした評価が意味をなさない。
　単純な「年功」に基づかない「評価」とは、年齢に関わりなく個々の従業員のある一定期間の業務遂行によって生み出された「実績」ないし「成果」を基準とすることが重要となる。

　評価実践では、あくまでも評価をする目的をしっかりと明確にしなければならない。目的とは簡単にいえば以下のような事柄だ。
・従業員のモチベーションの向上に資する。
・従業員の職務能力向上に資する。
・的確な給与査定の資料として活用する。
・昇給、降格、移動、懲戒、解雇などの人事判断の資料として活用する。
・労務管理上のドキュメント資料としての素材とする。
　業績評価で得られるメリットは会社組織の目的とそれに基づく結果の管理をすることができるということである。評価対象者に対して会社組織の方向性において、何が最も重要であるかの意味理解を促進させることができなければ評価を行う意味もない。評価とは課題達成を共通言語化させていく組織コミュニケーションでもある。つまり、業績というキーワードによる従業員間の意思疎通とベクトル合わせとして機能させていく必要がある。

　仮に優れた評価制度を導入したとしても具体的な運用実態があいまいであれば制度を機能させることができない。評価制度が上手に機能していない職場には、往々にして次のような傾向があらわれている。
1.会社(上司)が評価対象者に対して、定期的かつ適宜適切なフィードバックを怠る。
2.評価する側が評価に対し惰性化して面倒な事務的な業務事項と位置づける。
3.評価項目が曖昧で、職務の内容が不明確なままで評価を展開し、結果として好き嫌いという。情意に流される。
　もちろん評価実践は単に査定のみを目的に行うのではない。従って、年に一度の評価面談だけで事足りるというものでもない。「目標設定をしたらならば、後は結果だけで判断する」という姿勢では業績向上にはつながらない。様々な機会を設けて部下に対して適時・適確なフィードバックを展開する必要があるということだ。評価実践は業務遂行能力においては日常的に「業務を遂行する上で、必要で有用な知識や技術の蓄積状況」を把握したフィードバックを繰り返してこそ意味がある。

　フィードバックに当たっては評価する側がしっかりした「記録」を残すクセをつけていくことが重要である。毎回のフィートバック内容の「記録」を残しておかなければ一貫性を保つことができず、場当たり的で付け焼刃なものに終始することになる。
　評価制度に限ったことではないが、社内の諸制度はあくまでも組織コミュニケーションに資するものでなければならず、社員のモチベーション向上に寄与してはじめて機能する。安易に他社の事例や流行を自社に移植しても機能するものではない。あくまでも現場マネジメントが評価の目的とメリットを職場内に浸透させていく不断の努力が必要となる。