人材育成が社員と会社組織の協働を創りだす

2017年11月20日号

現場マネジメントの課題　-10- 「評価実践」を通した組織コミュニケーション

　硬直した社内制度は従業員のモチベーションに繋がらないばかりか、組織の官僚化を招き活性化を削ぐことになる。社内制度といっても「法定福利」として義務づけられた制度以外は、昇進・昇格制度、評価・人事制度など個別企業によって異なる。特に個別企業ごとに整備されている諸制度は、企業内で働く人びとのモチベーション維持と向上と関連している。
　一方で、制度とは得てして「形骸化」する危険性を常に持っているものであり、一旦制度化されたものは、その運用が事務的官僚的になる危険性もつきものだ。こうした状態に陥ったならば制度は、従業員のモチベーションの足枷に転嫁する場合がある。同時に従業員の側に「制度に従って入れさえすれば…」という意識が生まれることにもなる。従って、いつの事態にも通用する万古不易の制度などは存在せず、企業の成長・発展段階で可変的なものでなければならない。

　現場マネジメントは“制度とは状況の変化にともない策定当初の目的からいつしかズレが生じて、制度それ自体が独自に動き出す危険性があり、結果的に硬直してしまう危険性がある”という側面を認識する必要がある。このため、常に組織状況を踏まえて常に現行の諸制度の妥当性、整合性を検証する必要がある。
　企業組織において制度はあくまでも「生き物」である。企業の成長段階で制度の役割も他の局面では、逆に作用することもある。特に個々の従業員に対する評価制度などはその典型である。古くから存在している評価制度に縛られていると新たなチャレンジ精神が生まれる素地をなくし、組織の活性化を削ぐことになる。

「評価制度」ではともすると“何はともあれ公平性・公正性”が原則とされている。しかし、企業の発展段階や状況変化にかかわりなく変更を加えず、いつまで経っても策定当時での公平性・公正性だけに囚われているならば、何時しかそれ自体が「悪平等」に転嫁する場合がある。「評価制度」はいずれの企業でも一般的に「目標による管理」を建前としている。
　ところが、「目標による管理」が一人歩きしはじめるならば、単なる「上から与えられた目標をこなす」ことに矮小化されて、単なる数値達成課題と認識されるようになる。これでは個々の従業員が「目標設定を通した活動を如何にして組織全体の成果に結び付ける」という工夫を施していくことにはならない。そもそも業績評価とは従業員の仕事の質と価値、および企業組織における個々の従業員に課せられている仕事への影響度合い(インパクトやパフォーマンス)を測ることである。従って業績評価制度は必ず報酬に関連させていかなければ意味をなさない。これは、単純な成果=報酬という意味ではなく、成果と報酬の関係性をしっかりとバランスよく組み立てる必要があるということだ。

「評価制度」は企業の成長段階に合わせて可変的であるべきだ。現場マネジメントは「評価制度」を機能させることに注力を払う必要がある。このため、機能不全を招くことになる要因をしっかりと把握して戒めていかなければならない。「評価制度」が機能しなくなる主な要因は次の3点である。
1.会社(上司)が評価対象者に対して、定期的かつ適宜適切なフィードバックを怠る。
2.評価する側が数値に裏付けられた結果を尊重せずに情意に流される。
3.評価項目が曖昧で、職務の内容が不明確なままで評価を展開する。
　現場マネジメントが行う「評価実践」はあくまでも組織コミュニケーションに資するものでなければならず、従業員のモチベーション向上に寄与してはじめて機能する。あくまでも自社の成長段階に沿って企業と従業員の「価値観の共有」がなければ意味がない。もちろん価値観の共有とは決して一人ひとりの従業員が企業組織に従属することを意味しているものではない。