人材育成が社員と会社組織の協働を創りだす

2016年12月12日号

日常業務の改善は職場の体質強化の試金石である

　業務改善はベテラン社員から新人まですべての社員の日常業務である。同時に多様な雇用形態が混在する職場で管理職は、契約社員やパート社員も含めたすべての構成員に対して改善に向けたアイデアを恒常的に提案させて実践させていく必要がある。管理職がすべての構成員に対して改善を意識させるということは、とりもなおさず一人ひとりに「職場の主役」としての意識を持たせるということでもある。
　もちろん、管理職自身が率先垂範で改善アイデアを引き出す先頭に立たなければならない。“例え小さなムリ・ムダを取り除く改善であったとしても会社への利益貢献に繋がる”という意識は、職場における主役意識を醸成することにもなる。この一人ひとりの主役意識が企業を組織体として強くしていく。

　改善は日常業務の一環として、職場に根づいてこそ意味がある。改善意欲を醸成していくためには、先ず“出されたアイデアを実践する”という作風を職場に定着させていかなければならない。また、改善には「実践と共有化による定着」のサイクルが健全に回っていることが前提であり、アイデアだけでは意味がない。改善は実践が無ければ机上論で終わってしまう。そこで、管理職は自分自身のアイデアであれ、部下のアイデアであれまず実践するという姿勢を堅持しなければならない。
　何ごとも実践なくして効果測定をすることはできない。さらに成果と欠陥の分析もできない。実践する前から効果をうんぬんするのは、時間のムダであり組織内での改善意欲も衰えてしまうものだ。

　改善が定着している職場では、何事においても「すぐやる」という行動規範が根づいている。このスピード感が改善に限らず業務の効率化と生産性に直結しているといっても過言ではない。改善とは、現状での資源を前提にして「できるものを、できることから」やることである。
　このスピードを重視して「実践と共有化による定着」のサイクルを回すことが、“言いっぱなし”や“やりっぱなし”を職場から追放することになる。とりわけ改善の定着には共有化が必要である。共有化することで、次の改善につながるからだ。

　日常業務の改善の繰り返しでは、会社組織に劇的変化が直ぐにあらわれない場合が多い。しかし、少しずつだが組織体質を着実に変化させることになる。職場の改善とは企業組織内に蔓延りがちな「事なかれ主義」を追放して行く運動でもある。
　また、改善に向けたアイデアの量やスピード感のある改善実践は、職場体質の状況を示す一つの試金石でもある。管理職は改善の継続的な推進役となり、職場体質改善の一環として改善運動の先頭に立たなければならない。