人材育成が社員と会社組織の協働を創りだす

2021年06月28日号

テレワーク下でも普遍のマネジメント姿勢　-14-　次代を担う人材形成

マネジメントとは単に「人の管理」を意味するものではない。「人の管理」と捉えるならば他者をコントルールする術に長けているか否かが判断基準となる。しかし、マネジメントとは我彼を問わず人生で起こる出来事を対象とした諸活動である。つまり、明瞭な事柄と混沌とした事柄、統制と無秩序の間での微妙なバランスを取ることである。
  同時にマネジメントとは組織が成果を上げるための「道具」、「機能」、「機関」である。そして実際のマネジメント活動においては様々な「役割」の境界線が曖昧になるものである。このため、マネジメントが機能するかしないかではなく、個別にマネジメントを司る者と組織の相性が機能するか否かが問われることにもなる。

  あらゆる職場で普遍的に有能な管理職は存在しない。ある組織で有能に機能した管理職であったとしても、移動した別の組織での状況把握を適確に行わず、以前の組織でのやり方に固執するならば、有能性を発揮できない場合が多い。つまり、すべての組織やすべての局面で成功する管理職などは存在しない。管理職の仕事ぶりが評価されるのは、組織の成功度との関連においてである。
  テレワーク下において「部下の管理が難しい」と嘆く管理職の多くは、状況変化に対する自らの行動変容を行っていないことを自己暴露しているようなものである。この種の管理職はマネジメントを単に分析とテクニックによる「サイエンス」と位置づけている可能性がある。しかし、マネジメントとは「クラフト」(技)と状況変化に対して意識的に対応していく「アート」の組み合わせである。

　管理職は刻々と変化する状況に対してハラハラ、ドキドキしながら細心の注意を払いながら部下を先導していかなければならない。しかし、これは自分が全てを抱え込むことではなく、部下に大胆に権限を委譲することも含まれる。管理職の中には「権限移譲のできる部下を外部から調達する」と発想する者がいる。確かに外部からの調達は可能であるが、その場合には当該管理職の存在は不要となることを意味することになる。
  管理職の役割は権限移譲のできる部下を基本的に自組織の中で育成することである。ただし、単にめぼしい部下に的を絞り育成することではない。目先の利益に振り回されることなく、中長期的視点に立って若手人材の育成に注力を注ぎ、次代を担うことができる管理職の予備軍を層として形成する必要がある。

  次代を担う管理職予備軍の形成のポイントは「今後のビジネス環境に必要となる資質とは何か」を明確に規定することである。現状のマネジメント業務を恙無く熟すことができる能吏性を重視することではない。極端にいえば現状のマネジメント業務を大胆に批判して、新たなフィールドを形成していくことができる人材を形成する必要がある。当時に組織全体に対して今後必要とされる人材のビジョンを組織内で共通認識としていかなければならない。
  この認識形成においては組織内から相当の反発を受けることを覚悟する必要がある。何故ならば管理職が行う人材育成とは自分を超える人材を育成することであり、ある意味では現状の管理職の自己否定につながるからである。管理職にとって自らの現状を否定するためには相当の器量と力量が求められることになる。従って、乱暴にいうならばこの器量と力量を持ち合わせていないのであれば、現状の管理職を一掃していくことが次代を担う人材形成の端緒ともなる。