人材育成が社員と会社組織の協働を創りだす

2021年05月31日号

テレワーク下でも普遍のマネジメント姿勢　-10-　部下を長期的に見守る覚悟

部下の失敗について「叱る」行為はテレワーク下であろうがなかろうが非常に難しい。従って、テレワーク下であることをことさら意識する必要はない。基本的な視点は部下がその失敗から何をどのように学んだのかを評価することである。当然のことながら失敗については、しっかりと叱る必要がある。ただし、叱りっぱなしでは意味がない。
  失敗について上司は、きちんと叱るとともに長期的な視点で、部下の「その後」を見守ることである。部下自身が失敗から学ぼうとしているのか否かを見極める必要がある。この点を注意深く観察し、部下とのコミュニケーションを怠らないことである。

　失敗から学び、新しい成長をしようとしているならば、それを積極的に評価することである。部下は「失敗したこと」に対してではなく、「失敗から成長していること」を評価してもらえることで、上司から叱られた意味を理解するからだ。同時に部下にとって成長がいわば名誉挽回になる。
  とりわけ若手社員や新入社員は、今も昔も成長志向が高いものである。このため成長志向の芽を摘んでしまうような叱り方は論外である。成長に向けたチャンスを可能な限り与えてあげる必要がある。チャンスが与えられることで、部下も期待を感じ、期待に応えようとするものである。失敗を一つの機会として部下を成長へ導いていくのが、上司の役割である。

　上司は「自分にできてきた事柄だから、部下もできるであろう」という発想に立ってはならない。こうした発想に固執しているならば、部下を成長に導くことはできない。むしろ、部下の成長の阻害にさえなる。こうした発想の上司は自分基準でしか部下を把握できないことを意味している。同時に一人ひとりの部下の個性も含めた多様性を理解していないことになる。
「できる、できない」には個人差があるものである。当然のことながら「得手、不得手」にも個人差が存在する。そこで、ある事柄を不得手とする部下が、失敗からきちんと学んでいるならば、その点をしっかりと褒める行為を忘れてはならない。テレワーク下であろうがなかろうが、褒める行為によって部下も「この上司は自分の行動を観ている」と体感することができる。

　ただし、褒める行為は無限定に行ってはならない。むやみやたらと業務行動に関係のない事柄を取り上げてはならない。この種の行動はハラスメント行為にもつながるケースさえあるので注意しなければならない。褒める基準は、あくまでも「できなかったことが、できるようになった」という点でなければならない。つまり、褒めるとは以前との具体的な比較でなければならない。
　上司は叱る行為と褒める行為を二項対立的に捉える必要はない。あくまでも指導上におけるネガティブフィードバック、ポジティブフィードバックの一連の行為であると捉える必要がある。特に若手社員に対する指導においては、この一連の行為について部下の観察を通した見守り行動として長期戦を覚悟する必要がある。