人材育成が社員と会社組織の協働を創りだす

2017年01月23日号

管理職は部下に成果を出させなければならない

　ビジネスの世界では単に「熱心にがんばった」というだけで評価されるものではない。遅くまで残業をしていれば単純に高い評価がされるわけでもない。無駄な残業は要領が悪いく処理能力が低いと評価される。あくまでも生み出された成果が評価基準である。
　つまり、“長い時間をかけて仕事をすれば給料がもらえる”という発想は勘違である。こうしたし勘違いをしている部下に対しては、厳しく仕事の意味を理解させていくことが管理職である。もちろん、この点について管理職自身が自らの働き方を再考しなければならない。一定の時間の中で、期待される成果を効率よくあげる管理職が本当の意味で仕事ができると評価される。

　与えられた課題に対して自らが明確な目標を設定し、一所懸命に成果を出すために奮闘するのは当然のことである。ただし、与えられた課題をしっかりと咀嚼しなければならない。自ら目標を設定することは、与えられた課題を能動的に受けとめるということである。受動的な取り組みでは個々のモチベーションも高まるはずがない。能動的な目標がなければモチベーションなど維持できるはずがない。
　同時に一人ひとりが仕事に意欲的に取り組くむことが出来たとしても、個々人がバラバラな方向を向いて努力していたのでは、組織全体の成果を生み出すことはできない。管理職は常に「個々人の目標設定を通した活動を如何にして組織全体の成果に結び付けるのか」という采配する力が問われることになる。管理職は部下に対して経営戦略に基づき、組織目標を個人目標に落とし込んでいくための蝶番の役割を果たさなければならない。

　この役割とは「自分(個々人)は何をすべきか」について個々の部下に責任範疇を明確化させるということでもある。この明確化の作業は組織目標と個人目標との融合である。つまり、組織を有機的に機能させていく組織コミュニケーションを主導的に行うということだ。組織コミュニケーションとは、職場環境を情緒的に円滑にしていくことに主眼があるのではない。組織目標に対する個人の関わりとその貢献度を公正に判断していくためにも重要なものである。この視点が欠如するならば、評価の恣意性を払拭することができなくなる。

　管理職は部下に良い成果を出させるため、部下に対し効果的なやり方を示す必要がある。のためには、「今やらなければならないことは何か」を常に考えさせることである。管理職は部下の「現在やっている仕事」と「今やらなければならない仕事」のギャップを把握させ、これを埋めるように繰り返し指導することが必要となる。
　管理職は部下に成果が出る行動を実践させるため、常に「今それをやっていて、目標は達成できるのか。できないとしたら、何をすればいいのか。今やらなければならない仕事は、こういうことではないのか」と、具体的に指摘し続ける必要がある。