人材育成が社員と会社組織の協働を創りだす

2016年10月31日号

管理職の試金石は“自己に対するリーダーシップ”の発揮

　部門の経営者である管理職は二つの経営感覚を身に付けなければならない。一つは自社の主要な経営数字を把握し、経営分析ができるようになる能力である。この能力を身に付けることで、会社という内部環境について、トップと情報を共有できるだけではなく危機感も共有できる。
　もう一つは、会社の外部環境の変化について、経営者特有の「読み」を身につけることである。経営者は常に時代の変化を読み取り、それに合わせて会社を変えようとしている。管理職は外部環境の変化に敏感に対応し、部門を変革し続けなければならない。

　経営者は外部環境の変化を自らの事業への習熟や経験値だけではなく、ある意味で動物的な“勘”で感覚的に読み取るものだ。一方で管理職が外部環境の変化を察する能力を身に付けるためには、「時代の変化をとらえる」という問題意識を持って街を歩き、さまざまな分野の人たちと接することで磨かいていかなければならない。
　もちろん、活字媒体やインターネット、人的ネットワークなどを幅広く活用することも、経営感覚を磨くために欠かせない。しかし、何よりもまず自分自身が“外部環境の変化に敏感に対処しなければ自らの存在理由がない”という危機感を持って部下をマネジメントしていかなければならない。

　マネジメントとは部下に対する単なるコントロールや指揮・命令だけを意味するものではなく、部下に対して「状況にあった影響力（パワー）」を行使することだ。従って、部下の側が“影響を受けたという自覚、実感”がなければ意味がない。スピードの速い外部環境の変化に対応して部下の状況を把握して、適時適切な方向性を示していく能力がなければ、部下に影響力を発揮することはできない。
　管理者が部下の状況に見合った影響力を発揮することで、部下は管理職のリーダーシップを感じることができ。もちろん、部下のみならず管理職は経営陣に対しても経営状況に見合った影響力を発揮する必要がある。この意味で管理職は、上下に影響力を発揮しなければならない。

　ただし、管理職は自らに対しても影響力を発揮しなければならない。つまり、“自分に対するリーダーシップ”が前提であることを忘れてはならない。“自己に対するリーダーシップ”とは、単純化するならば“自分がこうしよう！と決めたことは、やり遂げる”ということだ。目標や計画を他人事として捉えるのではなく、常に主体的に“自分事”として捉えて逃げずに果敢にチャレンジしていく姿勢に劣る管理職や自己効力感を意識できない管理職は、部下に対してリーダーシップすることは決してできない。
　世の中には絵に描いたような理想の管理職などは存在しない。存在するのは部門の経営者として限られた経営資源を駆使しながら右往左往しながら最大限の成果を導き出すことができる管理職とできない管理職の二種類だけだ。
成果を導き出すことができる管理職とできない管理職の試金石は、“自分に対するリーダーシップ”意識の存在だ。