人材育成が社員と会社組織の協働を創りだす

2016年04月18日号

部下に“今やるべきことは何か”を常に考えさせるのが管理職

　ビジネスの世界は常に結果が評価されるものだ。どのように素晴らしいプロセスであったとしても結果が芳しくなければ意味がない。もちろん、一昔前に“過程はどうあれ結果がすべて”という誤った成果主義が流行り、結果と成果をあたかも二項対立として捉える傾向があった。
　明確な目標設定の下での結果に向けたプロセスでは、さまざまな問題が発生する。そこでさまざまな局面で適時プロセス変更も必要となる。従って、結果が出せないということは、スタート時に立てた計画に固執し、実行段階で発生する課題検証を怠っていることと同じことだ。このため、よい結果は必ず適時プロセス変更が伴うものだ。本来は結果とプロセスは矛盾するものではない

　このようなスタンスを取らなければ仕事スタイルでは結果が出るはずもない。従って、結果が悪いにも関わらず「自分は目標達成に向けて頑張りました」といくら強調しても意味がない。一言でいえば“間違った手法で間違った事柄に熱心に取り組んだ”ということになる。この種の主張をする者は往々にして「結果だけで努力した事柄を評価してくれない…」とトンチンカンな誤解をする。
　ビジネスはつまるところ、「目標設定に対してどのような成果があらわれたか」が問われる世界である。この点を管理職は徹底して部下に理解させて行かなければならない。とりわけ、今日の若手社員の中には学校教育を通して、「熱心だった」「がんばった」という抽象的な評価に慣れ親しんでいる。このため、ビジネス上での評価基準を徹底して教える必要がある。

　曖昧で抽象的な評価基準を放置するならば「ただ仕事を真面目してさえいれば給料がもらえる」という勘違いを起こすことにもつながる。これが高じるならば無意味な長時間労働も誘発することになる。管理職は遅くまで残業をしていれ部下に対して「頑張って仕事をしている」などと単純に評価してはならない。
　むしろ、アウトプットとの比較上で段取りの悪さや要領の悪さを指摘する必要がある。また、職務遂行能力の欠如を疑ってかかる必要さえある。職務能力の評価は、一定時間と限られた条件の中で、期待される成果を効率よくあげることによって決まる。管理書は“仕事上での評価”を部下に対して明確に語れなければならない。

　会社組織において自らに課せられた業務を“自らのミッション”と位置付けて一所懸命に取り組むのは当然のことである。ミッションである以上は自分の意にそぐわない事柄も発生する。時には結果を出すために寝食を忘れて取り組まなければならない事柄も発生する。
　このため管理職は部下に良い結果を出させるために、効果的なやり方を身につけさせねばならない。この第一歩は部下に対して「今、何をしなければならないこと」を常に自分の頭で考える習慣をつけさせることである。