人材育成が社員と会社組織の協働を創りだす

2014年12月08日号

管理職は職場での“批判的な議論”を恐れてはならない

　管理職は常に職場を“活性化された状態”に保っていなければならない。活性化とは“沈滞していた機能が活発にはたらくようになる”という意味である。単に職場が表面的に元気であればよいということではない。職場がさまざまな状況におかれても、常に組織的に機能する仕組みがあれば、それは活性化された組織ということになる。
　元気溌剌としているように見える組織でも問題が発生した途端、全体が意気消沈状態に陥り、その状態から回復できなくなる場合がある。こうした組織は活性化された組織ではなかったということになる。

　職場組織を“活性化された状態”として維持するためには、管理職による職場での“健全な上司と部下の関係”の構築が大前提となる。管理職が健全な上下関係を築くとは、組織での対人関係の基本である“自分と同様に部下を肯定する”という意識をしっかりと確立するということでもある。
　当然のことながら会社組織の上司と部下の関係は、「上位者」と「下位者」の位置関係であり、「指導」と「非指導」の立場関係にある。そのため上司は部下を動かす権限を会社組織から付与されている。言い換えるならば上司は、会社組織から部下を動かすパワーを与えられていることになる。
　しかし、このパワーは決して上司の個人的なパワーではない。無自覚・無能な管理者は、職務権限として付与されたパワーと個人のパワーと錯覚する。その結果往々にして発生するのが、悪質で執拗な「パワハラ」だ。「パワハラ」を発生させる上司は、職務権限と個人のパワーの混同しているのであり、この一点をもってしても管理職失格である。

　管理職は“職務権限と個人のパワー”の区別をしっかりと意識する必要がある。管理職は若かりし頃の自分との比較で“未熟で能力が低い部下が多い”と思うものだ。しかし、管理職は「自に能力があるから部下に指示・命令を出す権限がある」と思ってはならない。また、管理職は部下を動かすパワーを発揮する“魅力“に取りつかれてはならない。
　あくまでも「職務として指示・命令を出す役割と地位に就いている」ということを忘れてはならない。部下は上司の思いつきによる指示であっても動いてしまう。そのためパワーの持つ“危険性”を認識しておかなければならない。つまり、管理職は「自分の目的を達成するために、相手を単なる手段やものとして利用してはならない」という人間関係の原理を忘れてはならない。

　管理職は、部下を肯定して“会社組織からあずかった部下を伸ばす”という発想が必要になる。さらに管理職は職場での部下との間で「批判的な議論」を恐れてはならない。「批判的な議論」とは起こっている事柄のすべてについて、安易に「否定」をしたり「肯定」をしたりして短兵急な答えを求めないことだ。
　発生している事柄について、その意味する内容や基礎となる点を把握しながら、妥当性や限界などを明らかにして批判的に議論していくということだ。「批判的な議論」を恐れない気風が備わっていれば、会議などで戦わされる仕事上の討議・議論での感情的なやり取りが、職場組織の「活性化」の証やバロメーターとさえなってくる。