人材育成が社員と会社組織の協働を創りだす

2013年10月28日号

管理職は「ないモノねだり」をしてはならない

「目標は経営陣が決めるもので、自分は与えられた目標を達成するだけだ」と思い込んでいる管理職が多い。あるいは評価連動に恐れをなす管理職もいる。
　しかし、こうした管理職は「目標設定」の意味を勘違いしている。目標設定の範囲は単に数値目標に限るものではない。管理職は部門の経営者として部門を構成する要素(人・モノ・カネ・情報)の最適性を考えことも目標設定の範疇となる。

　現状でこれらの要素が十全で万全な組織などは存在していない。むしろ日常的にはあらゆる要素が「不足」しているものだ。ところが、この「不足」していることに対して、不満を吐露する管理職が後を絶たない。曰く「人手が足りない」「経営環境が悪い」「経営陣が現場に無頓着だ」「情報の共有がなされていない」「こまごました雑務が多過ぎて、本来業務の妨げになっている」など…。要するに「現状で足りないモノ」や「自分の力だけでは解決することができない課題」を羅列する。
　そこで先ず管理職が常に意識しなければならないことは、自分の力や発想で解決できる課題と自分の力だけでは解決できない課題を峻別することだ。さもなければ、課題は何時まで経っても「愚痴」の吐露で終わってしまう。

　足りないものがあるなら、それをカバーする方法を考えなければならないということだ。「経営陣が○○してくれたら」「自社を巡る経営環境が○○であったならば」を繰り返しても何も解決には至らない。経営とはいまある経営資源で事業を行わなくてはならない。現実に今存在している商品・サービス、人材、資本、それがすべてということだ。
　いまないものがあれば、現在手元にあるもので部門全体を巻き込み新しいやり方創りだしていくことが、部門を経営するということだ。

　部門経営者たる管理職は、「ないモノねだり」をしても問題は解決しない。そこで、現状を受け入れ現状から出発しなければならない。例えば、機械設備が古い。取引先の値下げ要求が厳しい。仕事量のわりに人員が少ない。指示通りにできない部下がいる。
　こうした現状をすべて受け入れ、その上でこの現状の条件のもとで最適性をいかに創り出していくかという思考がなければならない。この思考が「業務の効率化」を生み出し、「工夫する知恵」を呼び覚ましてくれる。

　同時に自社が解決すべき課題を考える習慣があれば、これから必要なものが見えてくる。会社がやってくれるのを待つのではなく、自分で課題設定をして解決のしくみをつくる。そのためには、自部門での「コミュニケーション」の強化が不可欠だ。
　組織内での「コミュニケーション」とは、目標設定（とその発表や伝達）の手段以外の何物でもない。