人材育成が社員と会社組織の協働を創りだす

2013年07月08日号

ダメ管理職の立ち振る舞いを駆逐しなければ組織は「烏合の衆」になる

　一般社員の発言や態度に同調して、会社への愚痴や不満を吐く管理職がいる。なかには、自ら先頭に立って会社への不満や愚痴を「煽る」管理職もいる。こうした管理職は、本人は悦に入ったつもりでも周囲から「管理職の役割についての認識もなければ、自覚もない」と映り顰蹙を買うものだ。
　こうした管理職は「悪意」で愚痴や不満を吐いている訳ではない。しかし、この「悪意」の無さが、極めて問題であり、結果的に部下はいうに及ばず、職場全体のモチベーションを下げる元凶となる。一方でこうした管理職に限って事あるごとに「モチベーションが…」を唱える。

　極端ないい方だが「悪意」があれば、その「悪意」を是正させることができる。しかし、「悪意」ではなく「無自覚」「無頓着」での不満や愚痴が「口癖」になっているため一層始末に悪い。大企業であればこうした管理職を閑職に追いやり、ポジィティブな者を登用するなどの入れ替え戦が行われ、組織全体に活性化をもたらすこともできる。
　また、管理職の登用にあたって相応の日常的訓練や昇格試験制度などもあるため、事前に「不適合者」を排除することができる。
　しかし、中小企業ではこのような制度が未整備であるのと同時に、仮に整備したとしても運用時に「情意」が入りこむ傾向も強く存在する。その結果「悪意なき」ダメ管理職が蔓延ってしまうことになる。その原因の一つは、中小企業では得てして「役割意識や行動意欲」が優れている者を登用できないという点にある。
　つまり管理職への登用にあたって、現時点で一つの事柄に秀でている者、あるいは古くからの社員で当面その社員の存在を会社組織が「必要」と考えた場合、多少の欠点があったとしても管理職に登用してしまうケースが多いからだ。

　中小企業での管理的ポジションへの人材登用では、仮に管理職として「不適合」な者でも一度登用してしまうと居座ってしまう傾向が強い。そのため部下も含めた周囲からの評価が低くても管理職のポジションのままで放置されることがある。もちろんこうした管理職に対して、周囲や部下から「なぜ登用したのか?」「あれが管理職の姿勢なのか」という不満も出ることは確かだ。
　ところが、周囲や部下もまた、単なる「不満」を燻らせるだけで、自分からダメな管理職に取って代わるという意識や行動を起こすことはまれである。
　その理由は、ダメ管理職に自分が取って替わることを億劫がるからだ。また、仲間内で第三者的な立場でダメ管理職の悪口をいいあっていることが楽であるからだ。かくして組織全体が無責任で他力本願な集団を再生産してしまう悪循環に陥り、いつしか組織は「烏合の集団」へと転化する。

　この悪循環を断ち切る決定的な方策はないのが現状なのだが、諦めてはいられない。組織で発生している一つ一つの現象をつぶさに捉え、組織を構成する一人ひとりの発言と行動実体を拾い集め、組織サイドに立って発言や行動、ものの見方をし始めている社員に対しては、抜擢などを通してダメ管理職から隔離することも必要だ。
　その際に単に「抜擢」で終わるのではなく、あくまで会社はメンター(支援者)として、抜擢した者の未熟さを我慢する余裕も必要になってくる。
　何故なら、ダメ管理職は自らの立ち振る舞いを省みることなく、他者への嫉妬心だけは強いため、放置するとダメ管理職が潰しにかかるからだ。