人材育成が社員と会社組織の協働を創りだす

2013年06月24日号

管理職の判断基準は“会社にプラスになるか否か”から出発すること

　管理職の役割は会社の方針や指示を単に下位に「オウム返し」に伝えることではない。まして、「自分は反対だけで…、上からの指示だから」などと責任転嫁することでもない。
　仮に会社の指示や方針に疑問や反対があるならば、自分自身が納得いくまで、会社との意思の共有を図ったうえで、下位に伝えなければならない。これが「管理職は会社の指示を“翻訳”して下位に伝える」という意味である。
　ただ単に「会社がこういっているから、こうしてくれ」というのでは、管理職としての役割を果たしたことにはならない。また、「自分は反対なのだが…仕方が無いので…」などという発言を部下にしようものなら、その結果は明確にあらわれる。つまり、部下が「動かない」だけではなく、部下との信頼感もなくす。

　管理職の中には「忙しい」を連発する者がいる。傍から見ていると確かに時間を惜しんで仕事をしている。しかし、よくよく監察してみると「果たして、その仕事は管理職である貴方がやることか」と問いたくなるケースがある｡このような「忙しい」を連発する管理職は、本来は部下に振り分けるべき業務の采配を自分で抱え込んでしまっているケースがほとんどだ。
　なかには会社や部下に対して「アンタッチャブル」な部分をわざと創り出し、抱え込むことで自分のポジションを維持しようとする管理職もいる。こうした行動からは絶対に部下からの信頼を得ることはできない。
　さらに自部門の業務能力を把握せず、なんでも上位からの指示や依頼を無制限に引き受けてしまう管理職もいる。これでは部下からの納得が得られず、部下も右往左往して結果的には職場の混乱を招くことになる。そして、その顛末は結局管理職が一人で仕事を抱え込むことになる。

　自部門の状況を把握することなく、いつも他部門や他部署からの要請を「八方美人」的に受け入れてしまうと部下は納得するどころか反発する。もっとも自分の職場の都合ばかりを優先し、「他部門や他部署は自分の部門の仕事を優先させるべきだ」などと思いあがった姿勢や言動をとっては、他部門や他部署からの協力は絶対に得ることはできない。結果的に自部門の業績にマイナスに働くことになる。
　管理職は常に全社的な視野に立っていなければならない。「どのようにすれば会社にとって、つまり自部署にとっても他部署にとってもプラスになるか」という接点を見つけなければならないということだ。

　こうした接点発見こそ、管理職に必要な「協働」の視点である。そしてこの「協働」の姿勢を部下に身を持って示していかなければならない。
　管理職が努力し、能力を磨かなければならないのは、会社の方針を理解し、現場で具体化する力だ。この管理職として業務行使に対して、会社から相応の待遇が与えられていることを理解しなければならない。
　この会社から負託された業務行使の執行が出来ないのであれば、それは単に一作業員の意識から脱却していないということだ。