人材育成が社員と会社組織の協働を創りだす

2022年12月12日号

部下指導・育成の原点に立ち返る

　部下から「パワーハラスメントだ!」と訴えられることを必要以上に恐れ、部下の悪しき業務行動を見逃すことは、現場マネジメントの放棄に他ならない。こうした「見逃し・放置行為」は結果的に部下育成に対して無責任であることを自ら表明をしているようなものだ。現場の管理者がまず確認すべきことは「受け手がパワーハラスメントと感じたならばパワーハラスメントである」という誤った理解を正していかなければならない。
　受け手の主観的な受けとめ方のみでパワーハラスメントか否かが決まるというのは誤解を通り越した一種のデマゴギーである。この種の基準では、気に食わない上司に対して「パワーハラスメントだ」と声を上げることで排除できることになり、組織の服務規律が成立せず職場のガバナンスが崩壊する。

　パワーハラスメント対策で先ず必要なことは現場マネジメントを司る管理職が、「そもそも部下指導とは何か」ということを改めて自問することである。管理職が最近の風潮を前にして「部下指導」それ自体が“面倒で億劫である”と考えるのであれば、すぐさま管理職を辞退すればよいだけである。部下指導とはすなわち部下の成長に期待する人材育成である。育成を忌み嫌う者が管理職の立場に留まること自体が、組織にとって迷惑千万なことである。
  部下指導の基本は「部下への適宜な働きかけ」を行い「部下の手ごたえ（成果）」を確認した後に、部下に新たな働きかけを行いながら再度「部下の手ごたえ（成果）」を確認していく循環をループさせていくことである。この循環ループを怠るならば部下は決して成長することなく、同じことを繰り返すことになる。同時に指導する側も部下への「働きかけ」に対する精査を通して自らのマネジメント力を磨くことができる。

　組織は基本的に役割と責任に沿った階層構造である。職位構造において下位に位置すればするほど組織の目標から離れて、自らを「目標から遠い存在」と意識するものである。つまり、組織の下位の者にとっては、「自分の仕事が目標達成のどの段階で役に立っているのか」が見えにくくなる。従って、現場マネジメントでは部下への仕事の振り方を十分に配慮して、「それは、何のためにやる仕事であるのか」「それをやる意味は何なのか」という仕事の意味づけを情報としてしっかりと伝えていく必要がある。
　職位が上の者の仕事内容は抽象的になり、職位の下の者の仕事内容は具体性が増してくるものである。管理職は部下指導においてこの関係性を確りと見据えておかなければ、単に部下に対して「作業」を強いることになる。部下にとって「それは、何のためにやる仕事であるのか」が認識できなければ、参画する意欲が希薄になるのは当然のことである。従って、例えばコピー取り一つをとっても、「このコピーは何のために必要なのか」という「意味づけ」（情報提供）が必要となる。

　組織における仕事は幾つかの「工程」に分割されて展開されるが、誰かの指示に従って「言われたまま」に進めていたならば、その瞬間に仕事は「作業をこなすだけ」となり「他人事」へと転嫁することになる。「仕事」は目的が伴うために単なる作業と異なり、決して自分一人で「完結」することはない。仕事の支配者はその仕事を行う者自身である。同時に目的を達成するために周囲との関わりがなければ成立しない。
  仕事を「他人事」と捉え、結果として「支配権」を失った瞬間に、「仕事」は仕事でなくなる。部下に対して単に「〇〇をやれ！」を繰り返しているならば、部下は「言われたことはやるが、言われないことはやらない」という状態になる。こうした状態が続くならばいつしか部下は上司からの指示を「パワーハラスメントを受けている」と感じるようになる危険性もある。部下指導とは部下が自らの意思で「仕事」ができるように導くことである。