人材育成が社員と会社組織の協働を創りだす

2015年01月26日号

管理職は「ＯＪＴ」を通した“教え、育てる責任”から逃げてはならない

　人材育成は大きく以下の４つに分類される。
１．仕事を通じて、上司・先輩社員が部下に必要な知識・技術を計画的に指導し、教育する「ＯＪＴ」（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）
２．職場を離れて、研修やセミナーなどによって、必要な知識・技術を教育する「Ｏｆｆ−ＪＴ」（オフ・ザ・ジョブ・トレ−ニング）
３．ジョブ・ローテーション
４．自己啓発

　なかでも新人や若手に対しては各現場が実施するＯＪＴが育成の基本となる。たとえ新入社員だけを集め、長時間にわたる机上研修を施しても現場実践での鍛えこととの融合がなければ意味がない。しかし、現場でＯＪＴを実施する段階でその機能に不全を来す場合が往々にしてある。その原因の多くはＯＪＴ担当者が部下・後輩指導の意味をしっかりと理解していないことに起因する。
　一般的に現場での日常業務は限られた人員で多様な業務をこなしている。また、ＯＪＴ担当者は自ら背負っている会社への利益(プロフィット)を意識するあまり、部下・後輩から仕事上の質問などをされることを「余計な仕事」と思う傾向が強い。そこでＯＪＴ担当者には“普段から忙しいのに新人や部下の指導は鬱陶しい…”とＯＪＴを「厭う」という意識が蔓延する。

　ＯＪＴ担当者を指導する側の管理者も同様な意識に陥る傾向がある。そのため、“指導や育成をしなくても済む即戦力が欲しい”という思いに駆られる。管理職の中にはいまだに過去の経験則に従って“黙って俺のやり方を見ていれば、そのうち仕事は覚える…”と「勘」や「経験」で、部下・後輩を牽引しようとする者もいる。
　こうした意識の根底に流れているのは、“部下・後輩指導は面倒だ”という思いだ。一方で部下・後輩への指導を「面倒だ」と思う心理は、必ず部下・後輩に読みとられる。その結果、部下・後輩の就労意識を萎えさせ、しまいには辞めていったりする。
　こうした者たちを前にして管理職の側が「こんなことで萎えてしまう者は使いものにならない」と豪語したところで、全く問題の解決にはならない。むしろ不条理な職場環境を再生産するようなものだ。

　ＯＪＴのイメージを「マンツーマンで手とり足とり教えなければならない」と誤解して理解している管理職がいる。そのため「面倒なもの」「仕事が忙しくてやっているヒマはない」と思ってしまう。しかし、あくまでもＯＪＴとは“目標を明らかにする、指示・命令する、報告をさせる”といった日常業務での関わりを通して、早く一人前に育てるための計画的なプロセスである。そこで、事前にしっかりとした計画が必要になる。
　管理職の役割の中で「部下の育成」の優先順位は非常に高く、「教える責任」「育てる責任」を果たすのが管理職だ。管理職は部下の育成が、経営環境の変化に対応する強い組織づくりに深く結びついているという点も理解しなければならない。また、会社の成長は社員一人ひとりの成長の上に成り立っていることを管理職は忘れてはならない。